print preview Zurück zur Übersicht Höhere Kaderausbildung der Armee

Führen ist lernbar – keine Talentfrage

«Führung ist ein wesentliches Thema in der Aus- und Weiterbildung», stellte Erik Nagel, Vizedirektor Weiterbildung der Hochschule Luzern – Wirtschaft, klar. Deswegen veranstaltete die Hochschule gemeinsam mit der Höheren Kaderausbildung der Armee die Tagung «Führung aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet». Die Referenten boten spannende Einblicke in den Führungsalltag ihrer unterschiedlichen Organisationen.

25.11.2019 | Kommunikation HKA, Michelle Steinemann

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Während der Diskussion im Anschluss an die Referate.

«Es macht einen Unterschied, in welcher Organisation man führt», ist Erik Nagel überzeugt und hat für den Anlass «Führung aus unterschiedlichen Perspektiven» je einen Referenten aus der Armee, aus dem Gesundheitswesen und aus der Informatikbranche eingeladen.

Gerade unter Zeitdruck und in Krisensituationen ist es zentral, dass Führungskräfte nicht nach dem Bauchgefühl entscheiden. Deshalb wird der systematische Entscheidungsprozess in der Höheren Kaderausbildung der Armee ausgiebig geübt. Brigadier Peter Stocker, Kommandant der Militärakademie (MILAK) an der ETH Zürich zeigte an persönlichen Beispielen, dass dieser Prozess aber nicht nur in der Armee, sondern auch im Zivilen angewendet werden kann. In seinem Fall am Beispiel der Studiumswahl, die dann auf das Fach Geschichte fiel. Ausserdem sei der Führungsrhythmus nicht geprägt von aufeinanderfolgenden Befehlen, vielmehr stehe der Mensch im Zentrum. «In der Armee sind Werte wie Kameradschaft, Pflichtgefühl und Vertrauen grundlegend für das Erreichen des gemeinsamen Ziels», führte Stocker aus. Dank der gleichen Sprache und Prozesse verstehen sich die Leute armeeweit.

Eine andere Ausgangslage zeigt sich im Gesundheitswesen. Guido Schüpfer, Leiter Stab Medizin und Co-Chefarzt Anästhesie des Kantonsspitals Luzern, wies auf die kommenden Herausforderungen hin: «Spitäler werden aufgrund neuster Diagnosetechniken zu Datenverarbeitungszentren und Mediziner müssen zunehmend Technikaffinitäten aufweisen, um den Beruf ausüben zu können.» Anders als die Armee sei das Spital eine «Expertenorganisation». Dementsprechend seien Mediziner gewohnt, unabhängig arbeiten und entscheiden zu können. Der zentrale Erfolgsfaktor für eine gemeinsame Zusammenarbeit aus Schüpfers Sicht: die Personen im Spital zu einer Gemeinschaft zu formen und damit das «Wir-Gefühl» zu stärken.
 
«Im Gegenteil zur Armee oder zum Spital ist unsere Informatikfirma ungebunden und total frei, wie wir das Unternehmen gestalten möchten. Dafür ist bei uns aber auch ein Konkurs möglich», leitete Beat Bussmann, Chef von Opacc, in sein Referat ein. Er zeigte sich überzeugt: «Je mehr Selbstverantwortung den Mitarbeitenden übertragen wird, desto mehr Rahmenbedingungen muss man ihnen als Führungsperson geben.» In ihrem Unternehmen entscheiden sie zwischen zwei Karrieresträngen: die Führungs und Fachkarriere. Dabei erhalten die Mitarbeitenden auf gleicher Stufe – mit und ohne Führungsaufgabe – den gleich hohen Lohn. So wird sichergestellt, dass nur Personen führen, die das wollen und können. Und nicht etwa aus finanziellen Anreizen.

In der anschliessenden Diskussion kamen aus dem Publikum einige Fragen. So zum Beispiel, in welcher Organisation das Führen einfacher fällt und wie die Verantwortlichen damit umgehen, wenn sich Mitarbeitende entgegen der Erwartungen verhalten. Der gemeinsame Kern der Führung in den unterschiedlichen Organisationen liegt laut Organisator Erik Nagel bei den zunehmenden Ansprüchen der Mitarbeitenden. Sie wollten sich zunehmend an der Unternehmensgestaltung  beteiligen können und forderten einen respektvollen Umgang – egal ob in der Armee, im Gesundheitswesen oder in der Informatikbranche. Nagel beobachtete auch eine «Entdramatisierung» der Führungsthematik. Unternehmen seien flexibler geworden. Daher sei es gut möglich, dass eine Person eine Führungsaufgabe übernimmt und später wieder abgibt. Man schaue die Führung eher als eine Aufgabe an, die man durch Handwerk lernen kann. Dafür müsse man kein angeborenes Talent haben. 

 

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