print preview Retour Ecole d'état-major général

La conduite par objectifs s’inscrit dans la modernité : réflexions à l’issue du SFEM II

Don’t tell people how to do things. Tell them what to do and let them surprise you with their results. (George Smith Patton, Général américain)

12.07.2017 | Major Hugi Andreas, EM mil strat – EMA 100 comm

Discussion de la situation au sein d’un groupe de travail.
Discussion de la situation au sein d’un groupe de travail.

Le stage de formation d’état-major général II (SFEM II) a réuni près de 86 officiers généraux, qui ont planifié des engagements, analysé des cartes, élaboré des décisions et se sont rendus sur le terrain à la découverte de la réalité topographique. Le temps libre étant rare, les discussions ont rapidement porté sur l’utilité des processus de conduite militaire dans le domaine économique. Le SFEM II a rassemblé des conseillers d’entreprises, des propriétaires de commerces, des ingénieurs, des avocats, des médecins, des contrôleurs du trafic aérien, des policiers et des politiciens. L’utilité d’un tel stage est évidente : dans l’économie privée, en particulier, il est courant que l’évaluation du contexte soit négligée lors du lancement d’un nouveau projet ; grâce aux processus militaires, il est possible de « revaloriser » les mécanismes permettant d’identifier les problèmes et d’évaluer la situation de départ.

Personnellement, durant la préparation du stage, j’ai buté sur la notion même de conduite par objectifs : ce principe, qui consiste à diriger en fixant des objectifs, est également appliqué dans l’économie privée. Toutefois, à la lecture de la définition qui est donnée de ce concept dans le règlement de base Conduite et organisation des états-majors de l’armée 17 (COEM 17, ch. 45 ss), certaines questions se posent.

Les conditions pour établir une conduite par objectifs sont les suivantes : il faut connaître les collaborateurs et les former, notamment à travailler de manière indépendante. La conduite par objectifs a aussi pour but de laisser aux employés la plus grande marge de manœuvre possible dans l’accomplissement de leurs tâches ; la microgestion n’est pas de mise dans un tel contexte. En outre, il  s’agit pour pratiquer la conduite par objectifs d’avoir toute confiance en les collaborateurs ; ceux-ci doivent quant à eux être capables de réflexion et faire preuve d’autonomie. Tout cela a beaucoup à voir avec la culture de l’entreprise, les valeurs qu’elle cultive et sa philosophie en matière de conduite. Enfin, lorsque l’on souhaite mettre en place ce type de direction, il faut que tous les employés connaissent les objectifs fixés ainsi que les conditions générales du mandat, et qu’ils y participent activement pour dépasser le rôle de simples exécutants.                                                                                                               

C’est surtout ce dernier point qui est souvent négligé dans l’économie privée : la conduite par objectifs ne fonctionne que si la vision, l’intention et la stratégie de l’entreprise sont claires et connues de tous. En effet, si l’ensemble des collaborateurs savent quelle est l’approche privilégiée, ils peuvent agir dans le sens de l’entreprise même lorsque les instructions relatives au mandat ne sont formulées que de manière succincte. A l’opposé de la conduite par objectifs, on trouve la « conduite par ordres », où chaque étape est définie dans les moindres détails et où la mise en œuvre fait l’objet d’un contrôle. En ces temps où règnent la communication numérique, les outils de vérification et les informations en temps réel de tous types, la tentation de la microgestion est forte, et ce à plusieurs niveaux, ce qui met en péril la conduite par objectifs. Selon cette dernière, les collaborateurs sont des partenaires égaux en droit, impliqués dans la réflexion ; ce mode de conduite tient aussi compte de l’évolution rapide des conditions générales dans la plupart des branches et s’inscrit donc dans la modernité. 

Pour ce qui a trait au SFEM II, nous avons également ressenti le besoin d’instaurer une nouvelle culture d’entreprise : le corps enseignant s’est efforcé de mettre à profit les compétences militaires et civiles des participants et les a encouragés à pratiquer des échanges critiques. Ou, comme l’a formulé le colonel David Accola : « Au sein de l’Etat-major, nous n’hésitons pas à débattre et à polémiquer, mais au final, c’est le chef qui prend les décisions. »