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Le leadership peut s’apprendre - ce n’est pas une question de talent

« Diriger est un thème essentiel de la formation et du perfectionnement », a déclaré Erik Nagel, vice-directeur de la formation continue de la Haute école de Lucerne. C’est la raison pour laquelle la Haute école de Lucerne a organisé, en collaboration avec la Formation supérieure des cadres de l’armée, la conférence « Führung aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet » (La conduite sous différentes perspectives). Les conférenciers ont donné un aperçu passionnant de la gestion quotidienne de leurs diverses organisations.

25.11.2019 | Communication Défense, Michelle Steinemann

Durant la discussion, à la suite des exposés.

Erik Nagel est persuadé que l’on ne dirige pas de la même manière selon l’organisation dans laquelle on évolue. Pour étayer son propos, il a invité un intervenant de l’armée, un intervenant du secteur médical et un intervenant du secteur informatique à participer à la conférence « Führung aus unterschiedlichen Perspektiven » (La conduite sous différentes perspectives).

Il est crucial, d’autant plus sous la pression du temps et dans les situations de crise, que les cadres ne prennent pas leurs décisions sur la base de leur intuition. C’est pourquoi le processus systématique de prise de décision est largement pratiqué auprès de la Formation supérieure des cadres de l’armée. Le brigadier Peter Stocker, commandant de l’Académie militaire (ACAMIL) de l’ETH de Zurich, a montré par des exemples personnels que ce processus peut être appliqué non seulement à l’armée, mais aussi dans la vie civile. Il a ainsi parlé de son cas personnel et du choix de ses études qui s’était alors porté sur l’histoire. De plus, le rythme du leadership ne se façonne pas d’ordres successifs, mais doit placer l’humain au centre des préoccupations. « À l’armée, des valeurs telles que la camaraderie, le sens du devoir et la confiance sont fondamentales pour atteindre l’objectif commun », explique Stocker. Les gens se comprennent à tous les niveaux au sein de l’armée grâce à un langage et des processus communs.

Dans le secteur de la santé, le contexte est différent. Guido Schüpfer, chef de l’état-major médical et co-responsable de l’anesthésiologie à l’Hôpital cantonal de Lucerne, a souligné les défis à venir : « Grâce aux dernières techniques de diagnostic, les hôpitaux deviennent des centres de traitement des données et les médecins doivent de plus en plus avoir des affinités techniques afin de pouvoir exercer leur profession ». Contrairement à l’armée, l’hôpital est une organisation composée d’experts. Par conséquent, les médecins ont l’habitude de travailler de façon autonome et de pouvoir prendre des décisions. Du point de vue de Schüpfer, une collaboration couronnée de succès passe impérativement par le renforcement de l’esprit d’appartenance à une communauté et du sens de la solidarité.

« Contrairement à l’armée ou à l’hôpital, notre société informatique jouit d’une grande indépendance. Nous avons toute liberté quant à la manière dont nous voulons façonner l’entreprise. Mais il nous est également possible de faire faillite », a présenté Beat Bussmann, directeur d’Opacc, en introduction de sa présentation. « Plus on donne des responsabilités personnelles aux employés, plus on doit leur donner des conditions-cadres en tant que managers » a-t-il déclaré avec conviction. Dans leur entreprise, les employés choisissent entre deux métiers : la conduite ou les métiers spécialisés. Les collaborateur d’un même échelon - avec ou sans tâches de gestion - reçoivent le même salaire. Cela garantit que seules les personnes qui le souhaitent et qui en sont capables occupent un poste de direction. Et pas seulement pour une quelconque motivation financière.

Au cours de la discussion qui a suivi, l’auditoire a posé des questions. Par exemple, dans quelle organisation la conduite est plus facile à mettre en place et comment les responsables gèrent les employés qui ne répondent pas aux attentes. Selon l’organisateur Erik Nagel, le noyau commun du leadership dans les différentes organisations réside dans l’augmentation des demandes des employés. Ils veulent s’impliquer de plus en plus dans l’organisation de l’entreprise et exigent une approche respectueuse - que ce soit à l’armée, dans le secteur de la santé ou celui de l’informatique. Nagel a également observé une « dédramatisation » des questions de leadership. Les entreprises sont devenues plus flexibles. Il est donc tout à fait possible pour une personne de prendre en charge une tâche de gestion avant de l’abandonner plus tard. On considère la conduite plutôt comme une tâche, qui s’apprend par la pratique. Diriger n’est pas un talent inné.

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