print preview Retour Page d'accueil

After action review : des promesses aux actes

Des gens qui s’expriment ouvertement, de façon directe et sans filtre : voilà ce que le commandant de corps Aldo C. Schellenberg appelait de ses vœux au début de l’After action review du 23 juin dernier. Où en est-on aujourd’hui, près de trois mois après l’introduction d’un changement de culture qui vise à améliorer la capacité de l’armée à apprendre et à s’adapter ?

15.09.2020 | Communication Défense, Michael Senn

Le cdt C Süssli a invité les commandants à suivre l’exemple du cdt C Schellenberg en encourageant l’ouverture et le dialogue avec leurs subordonnés. (Photos: VBS/DDPS, Jan Pegoraro)

Une franchise à toute épreuve : la solution pour identifier les points à améliorer

Une soixantaine de commandants de compagnie et de bataillon ont répondu à l’invitation du chef de l’Armée, le commandant de corps (cdt C) Thomas Süssli, et du commandant de l’engagement subsidiaire, le cdt C Aldo Schellenberg, à participer à l’After Action Review (AAR) relative à l’engagement subsidiaire CORONA 20 à la caserne Guisan à Berne. L’objectif de l’événement était d’identifier les points à améliorer et d’intégrer ces éléments au processus ordinaire d’évaluation de l’action (ANP). Par la suite, des mesures pourront ainsi être ordonnées et mises en œuvre de façon ciblée.

Sur leurs téléphones portables, les commandants ont pu remplir un questionnaire détaillé. Leurs réponses ont montré que l’organisation du commandement, la disponibilité du matériel d’engagement et l’échelonnement de la mobilisation étaient les points pour lesquels la nécessité de discuter et d’agir était la plus grande.

Trois thèmes de discussion principaux

Comme les formations sanitaires ont été engagées à travers tout le pays et que la conduite s'est faite de manière centralisée par la Brigade logistique 1, les commandants de chaque échelon ont dû composer avec des interfaces et une répartition des rôles inhabituels. Cette situation a parfois conduit à un manque de clarté concernant les responsabilités, les tâches et les compétences. Une impression similaire s'est dégagée parmi les formations engagées aux les frontières en appui à l'Administration fédérale des douanes qui se sont parfois senties "valets de plusieurs maîtres". Dans les faits, on a à chaque fois adressé des demandes de clarification et recherché des précisions concernant les rôles auprès de tous les partenaires impliqués. En outre, il faudrait dans le futur entraîner la collaboration avec tous les partenaires pertinents ("entraîne-toi en conditions réelles!").

S’agissant du matériel, les opinions étaient très divergentes. Certains ont fait état d’une collaboration qui ne laissait rien à désirer, tandis que d’autres ont connu des retards dans la préparation du matériel ou des lenteurs excessives dans le réapprovisionnement. De plus, les réponses ont relevé que l’état de dotation réglementaire ne serait pas utile pour un engagement réel, mais devrait plutôt pouvoir être adapté de façon flexible. En revanche, tous s’accordaient à dire qu’une solution avait pu être trouvée pour chaque problème et que la Base logistique de l'armée avait fourni un excellent travail. À l'avenir, pour les engagements de longue durée, il faudrait veiller à ce que du matériel d'instruction en quantité suffisante soit mis à disposition des éléments de réserve qui doivent, pendant ce temps-là, consolider leur instruction.

La gestion du personnel recelait par moments un potentiel de conflits avec les subordonnés, les proches et les employeurs. Plusieurs commandants ont estimé que l'administration militaire, leurs supérieurs ainsi que les ressources informatiques n'apportaient pas un soutien suffisant pour traiter la masse de demandes de congés ou de dispenses. Cela peut en partie s'expliquer par le fait que de grandes réserves ont été constituées. En conséquence, certaines troupes n'ont pas été immédiatement engagées. Une autre raison pourrait être que les mesures prises par le Conseil fédéral pour endiguer la pandémie ont rapidement démontré leur efficacité. Lorsque le commandement de l’armée a décidé d’opter pour la variante maximale, le nombre de demandes de soutien déposées par les cantons était sur la pente ascendante. Fort heureusement, le zénith a été rapidement franchi et les réserves constituées ont pu être rapidement réduites.

Phase de réalisation

Début août, le cdt C Schellenberg a transmis aux commandants le procès-verbal de l’AAR ainsi qu’une lettre d’accompagnement. Cette dernière indiquait concrètement les prochaines étapes prévues. Depuis, les feedbacks ont été intégrés au processus ANP ordinaire.

À la mi-septembre, les résultats correspondants figureront dans l’ordre relatif à la mise en œuvre des mesures découlant du processus ANP. Ainsi, les solutions élaborées en commun seront aussi concrétisées dans les faits. En d’autres termes, les commandants présents lors de l’AAR ont pu apporter une contribution décisive à l’ANP à l’échelon de l’armée.

Première étape d’un changement de culture

L’AAR a réuni des commandants de milice de tous les échelons et de tous les champs d'activité. Les fantassins, engagés pour la protection des frontières, ont discuté avec les sanitaires qui apportaient leur soutien au système de santé. Chargés à l'engagement d'effectuer des contrôles aux postes-frontière, les policiers militaires ont appris comment les spécialistes NBC ont apporté leur soutien au Laboratoire de Spiez. Voici ce qu’en a retenu le capitaine Alfons Hophan, commandant de la compagnie 2 du bataillon d’hôpital 66 :

« Nous avons pu dire ce qui n’a pas si bien fonctionné et ce que nous pourrions et devrions faire mieux la prochaine fois. Cette volonté de nous améliorer et de perfectionner continuellement la contribution que nous apportons à la société suisse, je l’ai bien sentie aujourd’hui et ça m’a beaucoup impressionné. »

L’événement, qui constituait une nouveauté sous cette forme, a répondu aux attentes du chef de l’Armée. Celui-ci entend utiliser l’AAR et d’autres réunions similaires pour provoquer un changement de culture afin de rendre la communication plus directe et plus ouverte. L’armée se doit d’être une organisation moderne et prête à apprendre, un système global polyvalent capable de faire face à tout type de menace.

Photos